 |
|
|
|
|
小型企业应用
中小型企业应用
大型企业应用
应用方案
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
| 产品概述： |
|
用友U8服装行业解决方案
服装企业管理特点
1．生产之间的协作性服装生产的形式因科技进步和先进专用设备配备的使用起了很大变化，批量性的成衣生产代替了一家一户的个体生产方式，从而使生产管理带来了新课题，那就是生产过程广泛的协作性，即如何加强部门之间、工序之间的衔接与协调建立起良好的协作关系。
2．生产技术的专业性在同一个服装市场上，你可以看到五颜六色、千姿百态的服装，但是作为一个企业由于受生产专用设备及生产技术的局限性，很难做到样样服装都生产，即使是很大的服装集团公司，也不可能在一个车间生产所有品种的服装。
服装的品种很多，按面料的结构可以分为梭织服装、针织服装及皮革服装。按照用途可以分为礼仪服装、休闲服装、时装、男衬衫、睡衣睡袍、防寒服、雨衣、工作服等。这些服装的生产要采用流水作业，并配备各类专用设备。由于分工比较细，形成生产工人的技术单一和生产技术的专业性，不仅各大类品种之间“隔行如隔山”就是在一个企业中，生产流水线上80%的工人只会操作2~3道工序，技术全面的工人很少。这种生产技术的专业性，为企业的生产技术管理增加了难度。
3．服装生产对材料的依赖性服装是纺织工业生产的深加工产品，由于其加工的性质决定了只改变面料和辅料的形状和用途，转移辅料的位置，而不改变面料的性能和质地。为此，凡是在面料和辅料上存在的所有问题，终将会在服装上反映出来，转嫁成为成品服装的质量问题，所以在服装的生产管理中，对面料上的疵点、色差和纬斜要进行严格控制，对辅料存在的质量缺陷也要严格把关。未经检验和测试合格的原辅料是绝对不可以投入使用的。
4．服装生产的季节性现代服装生产采用流水线的作业方式，为使生产流程通畅，每道工序作业节拍必须以分秒计算才能保持生产计划的均衡性。但是，生产计划的均衡性与服装使用的季节有明显的矛盾，服装功能因春、夏、秋、冬季节不同而异，如夏季只穿一件单衣，而冬季，里里外外要穿一整套服装，这“一件”与“一套”服装的加工时间形成倍数之差，由于四季变更服装使用、销售呈季节性变化，形成了服装生产的淡季和旺季。这一服装生产的特点验生产管理带来了很大的难度。
5．服装产品因人而异一般日用工业产品能适应大多人的使用，如书写的笔和纸张，吃饭用的碗和筷等可以向任何人提供，是一种通用商品。而服装产品却是因人而异的，对服装使用者来说要买一件称心如意的服装，至少要从六个方面进行衡量才能决定买与不买，那就是服装的颜色、面料、款式、质量、规格、价格等，均认为是满意的时候才会掏钱去购买。所以，服装生产要做到适销对路，产品无积压是有相当难度的。
6．成衣生产标准化成衣批量性的流水作业不同于个体手工业生产方式。个体生产订制服装，无论是材料的选择、工艺方法的设计以及产品的规格，只要满足个人需要就可以了，得是，工业生产的成衣要满足一批人的需要，反映这一批人的共性，这就要有国家或企业制订技术标准来统一，技术标准涉及到从原料进厂到裁剪、缝纫直至成品出厂诸多工序。
2关键业务流程分析
2.1总体业务流程
服装企业一般由业务（销售）部、设计部、技术部、规划部、采购部、车间、财务部、行政部构成，各个业务部门紧密配合，完成从客户需求反馈到产品生产交付的企业运营活动，创造企业品牌，实现企业价值。
由于服装企业的产品及物料特性，以及对订单交付的压力，使得服装企业的经营业务也多变复杂，存在很多不可预见的问题，这些问题都给企业管理者带来了极高的经营风险。在服装企业要求各个部门必须紧密衔接，在接到订单后，必须马上给出交货期的答复、必须快速设计出符合客户要求的款式，必须立即进行原料的采购，必须进行产能的评估安排生产，必须严把质量管，以生产出符合要求、高质量的产品等等。
2.2关键业务分析
2.2.1样品
现状分析
管理要点1. 样品的多版本管理
需要能够同时管理样品的多个版本，记录样品的发版时间、设计人、制作人、面辅料、图片等等信息，而且样品的收、发、状态、用途、领用人等也需要记录在案。
2. BOM设计
BOM是进行加工业务的基础资料，是设计工作中的重要内容。服装的加工受原料的影响较大，而且原料的替代性也比较强，所以在服装企业通常采用边设计边采购生产的模式，产品的BOM也是逐步完善。在原料采购时，产品BOM只对需使用的一些主料进行描述，作为主料采购的依据。在生产计划确定后，逐步对产品用料进行确定，并形成完整的制造BOM。
如果对每种款式不同颜色尺码的产品都定义BOM，那么工作量是非常大的，而且也很麻烦。但又要求能反映出不同颜色、不同尺码布料的相应供给和需求数量。
3. 加工工艺设计
不同服装的加工工艺都会存在差异，但是同一服装款不同颜色、尺码的加工工艺又是完全一样的，这样就要求按照款式设计加工的工艺，但又能反映到具体明细产品上。
技术部门会结合工艺要求和历史经验，计算出每道工序的标准加工时间（秒）、工艺单价、金额等信息。
技术部在接到样品设计指示单后，根据样品的实际制作耗料情况和工艺特点等，在样品管理中录入样品信息、包括样品的图片、文档等资料也可以保存在ERP系统中。方便后期查看时，相关信息能统一在一个界面中查询。
对于样品的领用、归还、库存等信息，可反映在《样品收发存台帐》中。方便对于样品的管理。
在样品管理中可以查看到与样品关联的订单信息。
2.2.2报价
现状分析作为服装生产企业，特别是典型的外贸接单生产的服装企业，报价是其业务的起始点，也是至关重要的业务环节。要看客户是否提供客样，并根据客样通知办房制作样品。一部分客户会在样品室中，客户进行挑选服装款，并进行修改相关的资料。跟单确定是新款还是翻单生产，如果是新款，同时由生产计划部根据样品资料，编制面辅料料率表，并据此计算面辅料用量。然后通知采购部门，询价比价，确认采购成本。包括人工成本、费用成本以及公司合理的利润，计算出详细的报价单。
交货期也是报价环节很重要的一环，贸易部门根据自己生产厂或外包厂的产能排产情况确认一个切实可行的交货期。这一点非常重要，如果交货期延误，是要交违约金的。公司蒙受经济损失的同时，信誉度也会大打折扣。
报价的过程会经过几个往复，才能最后确定签约。这个过程需要记录下来，以备后期查阅和翻单生产时做参考。
在征得客户同意或签定合同并确认客户已执行合同后（如开L/C、电汇、预付款等），以L/C结算的，要尽快催信用证，以预付款结算的，款要及时催，以电汇结算的，风险较大，通常适用于老客户。下达生产通知单，生产通知必须尽可能资料齐全、完备、正确，并在指令下达后落实相关部门在合理的时间内接收到了正确的指令，并已开始执行。向生产厂要生产计划，监督生产指令在各环节中的进行，保证其顺畅。如有客户资料未到时，要及时与相关部门和客户进行沟通和调解，做出最合理的生产计划。
管理要点1、 报价的速度和准确性，是反映一个公司管理成熟度的一个重要指标，往往因为反映迟缓或计算错误造成丢单
2、 对样品需要记录每个样品的详细资料：面辅料情况、料率表、图片、和样品相关的历史报价和业务单据要方便准确的查询到
3、 经常贸易部在国外谈生意，需要系统支持异地操作，并共享基础档案库
4、 需要建立一个样品库，当客户进行样品挑选和修改服装款的时候，进行及时的报价。
外贸人员接到客户合同后，翻译成中文。录入人员据此开始在ERP中录入数据。如果是翻单生产，从样衣资料库中选择，系统自动生成报价单的面辅料明细、人工成本等数据。如果是新款，也可在报价单中直接录入面辅料信息，而不用在基础档案中事先建档后再录报价单，这种操作方式大大方便了报价单的录入，提高了工作效率。而且新款资料在审核确认后，系统会自动生产相关的基础档案资料，系统自动建档，自动生成BOM（单耗表），此功能一举打破常规ERP系统的，必需先建立基础档案，再录入单据的“老传统”，从而成倍提高了报价的速度，并减少了人工录入的工作量，错误也大为减少。
2.2.3计划(PMC)
现状分析1. 生产计划部依据企业的产能情况，对或订单进行综合评定，对于生产厂不能满足的需求则考虑委外代工，即根据合同（订单）生成生产计划和委外代工计划。
2. 设计部根据订货要求确定物料清单（BOM），然后物控部根据生产计划确定物料需求计划，指导采购下单并根据齐料进程及时调整生产。
3. 在制订计划时，主要考虑两个要素，面料的交期及车间的产能，在这两个要素中，面料的交期有很多不可控因素，某某企业一般都重点考虑面料的交期。当然也可能有一些其他的关键物料，如拉链，每批也是定制的，采购周期也比较长。
4. 产能主要考虑车缝车间的产能。考虑产能的情况会比较复杂，只能考虑粗产能，即在产能计算时只计算款式的总产量*单位资源耗用量。因为车缝车间的产能单位（工作中心）相对不固定，不同的订单在车缝车间的工艺路线（工序）可能有较大的差别，如果为每一订单设置不同的产能单位（工作中心）会非常不现实，而且现场管理的灵活性非常大。
5. 服装企业都会有多条生产线，员工有熟练非熟练之分，如果在一条生产线上无法准时完成计划任务，还须进行计划的拆分。
6. 如果订单时间发生变化，其计划也随之调整，并且与之相关的订单计划也须调整，物料需求时间也随之改变。同样由于主料的到货期发生变化，则相应的计划也要随之调整。
7. 在计划确定后，物控部对采购进度、生产计划部对裁床与印绣花进度、车缝（上机时间、下机时间等）生产进度进行监控和预警，并对各进度的异常情况进行及时调整和管理。
管理要点1. 随着服装市场需求的多样化，市场竞争的加剧，服装企业单一的生产品种已经很难适应市场的要求，这就要求企业必须紧跟市场的要求，随时提供符合潮流的服装。这样以来就导致了企业计划的复杂性，在进行计划安排时要考虑面料、生产效率、车间产能等诸多因素，使生产线平衡产出。
2. 在订单、品种不多的情况下，通过人力的统计安排还能实现相对合理的安排，但如果订单、品种数量增大后，通过人力已经无法准确得出计划安排了，这就必然会导致后期生产的冲突，严重的会直接影响订单的交期。所以如何准确合理地进行计划安排，也是困扰服装企业的一个很关键的问题。
3. 某某企业的管理相对规范，并按照ISO9000的要求，使用了大量的表格文件进行排程，这对计划人员的要求非常高，对企业的生产资源非常清楚，对原料的采购规律非常清楚，对生产中的规律问题非常清楚，而且还要有很强的责任心。
4. 对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压。保证产品如期生产完工，准时交给客户。
5. 原料到货：因为服装具有很强的流行特点，所以构成服装的原料也具有很强的实时性。服装企业一般不会大量的原料库存，基本采用按单采购的模式。没有原料库存的保障，会给生产带来一定的风险，为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高的要求，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
6. 产品生产：按订单、生产计划交货期准时交货，准时完成生产计划，各种原材料、片料、辅料的需求既不能提早更不能拖后，及时了解生产进度，而且各任务单、各工单都是必须准时交货，层层计划、层层监控、一环扣一环。要达到这样的目标必须从计划、生产任务下达、领料、生产等各个环节进行精细管理，加强监控力度。
外贸部门签订的合同一般是一个“大合同”，客户会根据市场状况确定要货的具体批次和数量。计划部要综合考虑客户的近期和远期的要货批次，来制定生产、采购计划。客户的要货批次可以细分到不同的发货地。
计划部门根据大货计划和现有的产能负载情况、齐料期、客户要求的交货期等因素，综合考虑并制定生产计划。这对计划人员的要求非常高，工作量巨大，考虑因素繁多，而且要有缜密的计算和分析才能制定出合理可行的生产计划。 目前，虽然有很多软件企业提供了高级产销排程（APS），但计算机的智能水平仍然远远不能代替“计划员”的作用。往往制定出来的计划，是废纸一堆。
用友ERP系统充分考虑到了这一点，本着以人为本的精神，ERP只是工具的准确定位，为计划员提供信息综合能力强、操作方便，灵活应对实际业务的变化的ERP系统工具—生产规划和齐料展望分析。
生产规划以生产班组的人工数和产能系数（效率）来管理产能，以销售订单对应产品的关键标准工时（一般是缝制工时）来管理负载，根据产能负载平衡来安排排产，排产后的产能负载平衡以图表的方式展现，一目了然，可以批量由销售订单下达生产，生成生产订单。
在下达生产前，可以根据销售订单，将这个销售订单生产而需要的所有原材料的库存情况展现出来，包含原材料的现存量、可用量、需求量（销售订单需要的原材料BOM需求量）、实际可用量（满足销售订单以后的可用量）、现存可用量（不考虑预出库量的仓储可用量）预入量、预出量，根据原材料的实际可用量和现存可用量的值，就可以根据该物料的齐料情况来进行决策是否安排排产，还可以根据时间段来进行库存展望，以得到齐料的最佳匹配日期，以指导生产排程。在采购在途量提供采购在途明细报表，可以根据采购的明细对原材料进行掌控。也可以通过选择销售订单，根据实际可用量和现存可用量的情况来组合匹配，得到齐料满足最佳的销售订单，结合生产规划的排产安排，下达公时有保障、物料有保障的生产订单。 |
|
|
|
|
|
|
|
